株式会社ネオキャリア 代表取締役社長 西澤亮一
1978年生まれ、北海道出身。日本大学商学部卒業後新卒で投資会社へ入社。 同年11月、同期新卒9名で株式会社ネオキャリアを設立。 設立後1年半で赤字4000万円、一時倒産の危機を迎える。2002年、西澤を代表取締役として会社を立て直すことに。就任後より単月黒字化を維持し、1年半後には累積債務を解消。以降、売上、社員数共に成長を遂げる。現在は「人材・IT・グローバル」領域にて、世界を代表するサービスカンパニーの実現を目指す。
―2009年に100人だった従業員が、8年で1700人まで急増。同時に事業の多角化、海外展開、そしてテクノロジーカンパニーの転換を成し遂げたネオキャリアの急成長の軌跡に迫る。
血の通った幹部が揃っていたから成長できた
2011年くらいから組織の急拡大が始まりました。
私たちはこれまで多くの成長企業の採用支援をさせていただく中で、成長する企業と伸びや悩む企業の差が何かを間近に見てきました。
そして、当社内でも倒産しかけた時、組織成長が鈍化した時など多くを経験してきました。
このあたりのぶっちゃけ話は、公開記事ではお話できないので、当日、オフレコの場でお話しますね。
組織拡大を実現する方法として当社が行ってきたことを少し振り返ると、まず挙げられるのは採用を徹底したことです。
そのうえで、20・30代のマネージャー、責任者のミドル育成に注力しました。
結果、事業を立ち上げられる優秀なメンバー、ネオキャリアの価値観が浸透しているミドルがそろいました。
経営陣のマインドチェンジ、地道な対応の積み重ね
組織拡大よりもむしろ苦労したのはもともと営業会社だった社風から、テクノロジーカンパニーへ転換する際の経営陣のマインドチェンジでした。
この過程には様々な試行錯誤があったのですが、結果的に、事業責任者に権限を移譲する方が早いと判断し 、改革を実現しました。
口で言うのは簡単ですが、もちろんそうなると各事業部のバランスをとることや、 ルールの導入が必要になりました。
勤務体系や部署異動のルールなど、その調整は簡単ではありませんでした。
その「地道さ」の産物として、特殊な取締役のメンバー構成や、健全な危機感をベースにした当事者意識の高い組織作り、意外とネオキャリア独自の地道な取り組みがあります。
特別苦労した記憶はなかったのですが、こうやって整理してみると、それなりに苦労して、地道に対応してきたということですね（笑）
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