「人事に求められるのは、会社全体を見る力」　
メドピア株式会社
管理部部長 平林 利夫

Q：平林さんはもともと公認会計士としてご活躍されていたと伺いました。

　はい。大学4年生のときに国家試験に合格し、監査法人トーマツに勤めていました。その中で、会計の道を極めるか、一人のビジネスパーソンとして成長するために幅広いスキルを身につけるべきかを考えるようになり、選択したのが後者です。折しも一緒に働きたいと思える人達との出会いに恵まれ、株式会社エニグモに入社しました。
　エニグモのようなベンチャー企業の魅力は、いろいろなことに挑戦できるところです。私は経営管理本部に配属され、CFOとともに経理、人事、総務、法務、広報すべてを手がけました。その中でも特に大きなウエイトを占めていたのが人事です。ベンチャー企業では人の採用が重要ですからね。

Q：エニグモに入社されて、人事として最初に手がけたのはどんなことでしたか？

　サマーインターンです。入社直後だったので戸惑いもありましたが、インターンは直接的な採用活動ではなく、あくまでも学生に就業体験をしてもらうためのものですから、そこまで苦労はしませんでした。監査法人とベンチャー企業の違いを体感するにはちょうどいい経験だったと思います。
　ただ、サマーインターンでは人事という仕事の難しさも感じました。インターンを通して学生に感情移入してしまうと、実際の選考に影響しかねません。人が好きなのは人事にとって大切な要素ですが、公平なジャッジをするためにはバランスが重要ですね。

Q：エニグモでの人事の経験を通して学ばれたことはありますか？

　人事は人の人生を預かるものだという覚悟が決まりました。エニグモでは様々なことを経験しましたが、人生の大事な部分を預かるわけですから、適当なことはできません。「ルールだからやらないといけない」という厳しい局面もありますが、どんな時でも魂を込めてやっていくべきだと思います。

Q：その後、メドピア入社までの道のりについてお聞かせください。

　エニグモ退社後はグローウィン・パートナーズ株式会社でM&Aに携わりました。私のキャリアの中でファイナンスという領域が空白になっていたので、そこを経験したいと思っていました。そして現在のメドピアに入社したのですが、その背景にあったのは、「家族に対して自信を持って背中を見せられる仕事がしたい」という思いです。管理職は自ら事業を作るわけではなく、そのサポートに徹する存在です。ですから、自分が携わっている事業や会社に誇りを持てるかどうかが重要な要素になります。もちろんこれまでの仕事も有意義なものでしたが、ITの力で医療分野の変革を目指すメドピアは私にとって最も誇りを持てる会社なのです。

Q：管理全般を手がける中で、人事としてはどのような業務を行っているのでしょうか。

　私は採用担当者と一緒に、全体の戦略やプランニングをしています。もう一つは「Our Values」に基づいた人事制度づくりです。これは当社が大事にする価値観で、入社してすぐに私が手がけたものです。もともと「Mission」と「Vision」は存在していたのですが、「Value」に関しては明文化されていませんでした。そこで、人事制度を作る上で基軸にすべきポイントをまとめたのが「Our Values」です。全社員の想いを結集して作ったものなのですぐに浸透はしましたが、全員の理解を完全に一致させるのはこれからだと考えています。経営企画部に社内コミュニケーションの担当者がいるので連携を取って浸透を図りつつ、人事制度などの施策がそこに紐づいたものになるように働きかけているところです。

Q：平林さんのように、管理職として全体を見ながら人事に携わるとどのようなメリットがありますか？

　機会損失が低くなりますね。例えば求人をしてエージェントから人材を提示されたときに、「この人はこのポジションには合わないけれど、1ヶ月後に空くであろうこのポジションには向いている」「ポジションとして計画には入っていないけれど、経営課題であるここには適しているかもしれない」というように、広い視野で見ることができます。
　私はエニグモ、グローウィン・パートナーズ、メドピアのベンチャー企業3社で、見渡せば全体が見えるポジションに就いていました。さまざまな業務を手がけていると、否応なしに全体を見る力がついてきます。その一方で、ベンチャーは人数が少ない分、実務をどっぷりとやることになります（笑）管理と人事両方の視点を持てたのは、私にとって非常に大きなことですね。
　逆に、もし人事だけに専念できる環境であればソーシャルリクルーティングを活用してみたいです。当社のようにまだまだ知られていない会社の場合、こちらから能動的に動かないと採用は難しいんですよね。今はなかなか手を広げられませんが、社内採用コンサルのようなことができれば、また違った層の人材が採れるのではないかと思います。

Q：人事の課題とも言える若者の育成に関して、具体的な取り組みはされていますか？

　当社はこれまで中途採用がメインだったのですが、2016年度の新卒採用に向けて、エンジニアの勉強会に学生を呼ぶなどの試みを考えています。当社のミッションは医療、医師に特化しているので、医学部以外の学生には馴染みがなく、ハードルは高いとは思いますが、我々のミッションに共感していただける人は必ずいると信じています。新卒採用は、私と同じ会計士出身の者に任せることにしました。彼にとっては初めての新卒採用ということもあり大変でしょうが、ぜひ殻を破って成功体験をしてほしいですね。担当者が熱を持ってメッセージを伝えれば、きっといい結果に結びつくと思います。

Q：今後の人事戦略についてはどのようにお考えでしょうか。

　医療×ITのことを「ヘルステック」と言うのですが、ヘルステックという領域でのリーディングカンパニーが我々の目標です。そのためにはエンジニアの強化が必須ですし、企画にも力を入れなくてはいけないため、いろいろな人材が必要です。当社のミッションに心から理解、共感を示してくれる人を集めつつ、そういう人が評価され、活躍できるような組織を作っていきたいですね。
　当社の評価制度は目標管理制度にはなっていますが、ジョブグレードを上げるためには「Our Values」を体現しているかどうかを一つの判断基準にしています。ですから、ベクトルが合っている人しか会社のヒエラルキーを上ることができません。ベクトルを合わせるための取り組みとしては、当社代表の石見（いわみ）が全員と面談し、個々のビジョンをインプットできる機会を設けています。
　ただ、採用の際に重視しているのは自分の考えを持っているかどうかです。組織には多様性も必要で、一定の常識で固まっている人だけでは次のステージに進めません。ですから、自分よりも幅広い知識や、自分とは違う価値観を持っている人を入れなくてはいけないと思っています。我々が重視しているのは、「自分よりも優秀な人をいかに入れられるか」です。そのためには、組織にそれだけの魅力がないといけません。優秀な人達を受け入れられる風土と、入りたいと思えるような環境を整えるのが今後の課題ですね。

Q：優秀な人材の獲得に向けて、工夫されていることはありますか？

　相手によってやり方が違うので一概には言えませんが、その人に刺さるポイントを探します。例えば、医療という市場がどれほど大きい規模なのかをお伝えすることもありますし、社員とのフィット感を本人に判断してもらうこともあります。

Q：長年人事に携わってきた今、人事に大切なことは何だと思いますか。

　「人・物・金」の適正配分です。必要なリソースを必要なところに、適切なタイミングで投下できるように準備しておくのが管理部全体のミッションだと考えています。そこで大切なのは、例えば「人」が必要な場合、単純に人数だけを当て込むのではなく、人材要求に適した人を投入することです。採用の段階で優秀な人材を集めておけば、ある程度定量的に考えることができますね。

Q：平林さんが目標としている人物像は？

　ビジョナリー（経営者）を支える人間ですね。ビジョナリーというのはどこかに注意力が回らない部分があるものですから、そこを上手く補佐しながら、自分が信じるところを大きくしていけるような人間になりたいと考えています。目標としているのは、本田技研興業株式会社の藤沢武夫さん。本田宗一郎さんと共に創業に携わり、本田さんをサポートしながら同社を大成させた方です。
　私はゼロを1にするよりも、1を10にする側の人間です。ですから、会社をサポートする上で必要なものを供給できる状態にしておくのが私の責務だと考えています。「人・物・金」もそうですし、かつて携わったファイナンスもその一つと言えるでしょう。

Q：では、最終的には会社にとってどういった存在になりたいとお考えでしょうか。

　いい意味で「いなくてもいい存在」にならなくてはいけないと思っています。私が理想としているのは、管理される必要のない組織です。勤怠について誰も言及しなくてもちゃんと動いていて、「こういう人が欲しいな」と思ったら誰かが連れてくる。そんな素晴らしい環境が実現すれば、管理部門はいらなくなるんです。
管理の実務に携わっていると、立場上、言いたくなくても言わなくてはいけないことがあります。この考えはきっと、「こういうことがなくなれば誰もがハッピーなのに」という思いの発展形ですね。管理部門が本当にやるべきことは、皆を管理することではなく、管理しなくてもいい環境を作ることだと思います。

Q：最後に、人事としてのスキルアップをめざす人へのメッセージをお願いいたします。

　人が好きで人事に携わっている方が多いと思うのですが、それ以上にビジネスを好きにならないと組織とベクトルがずれてしまいます。例えば、自分は人に優しい組織がいいと思っていたとしても、会社の向かうべき方向性がそちらではない場合もあります。ですから、一人のビジネスパーソンとして、事業や会社に対する理解や、全体を俯瞰する力に意識を向けてみてください。